Tugas Kelompok Business Driven Technology
Kelas : 06 PBY
1. Mohamad Andy S (1401111056)
2. Gardini Alfiorin (1401113982)
Sejarah Indomaret
Indomaret adalah jaringan peritel waralaba di Indonesia. Merek dagang Indomaret dipegang oleh PT. Indomarco Prismatama.
Indomaret merupakan jaringan minimarket yang menyediakan kebutuhan pokok dan kebutuhan sehari-hari dengan luas penjualan kurang dari 200 M2. Dikelola oleh PT Indomarco Prismatama, cikal bakal pembukaan Indomaret di Kalimantan dan toko pertama dibuka di Ancol, Jakarta Utara, pada tahun 1988.
Tahun 1997 perusahaan mengembangkan bisnis gerai waralaba pertama di Indonesia, setelah Indomaret teruji dengan lebih dari 230 gerai. Pada Mei 2003 Indomaret meraih penghargaan “Perusahaan Waralaba 2003″ dari Presiden Megawati Soekarnoputri.
Hingga Mei 2010 Indomaret mencapai 4261 gerai. Dari total itu 2.444 gerai adalah milik sendiri dan sisanya 1.817 gerai waralaba milik masyarakat, yang tersebar di kota-kota di Jabotabek, Jawa Barat, Jawa Timur, Jawa Tengah, Jogjakarta, Bali, Lampung dan Medan. Di DKI Jakarta terdapat sekitar 488 gerai.
Indomaret mudah ditemukan di daerah perumahan, gedung perkantoran dan fasilitas umum karena penempatan lokasi gerai didasarkan pada motto “mudah dan hemat”.
Lebih dari 3.500 jenis produk makanan dan non-makanan tersedia untuk memenuhi kebutuhan konsumen sehari-hari.
Pada awal tahun 2011, Indomaret mengubah logo baru, yaitu logo Indomaret di dalam kotak berwarna merah, biru dan kuning dari atasnya.
Analisis Porter’s 5 Forces Strategy Pada Bisnis Indomaret
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri waralaba yang ada di Indonesia semakin berkembang pesat dengan adanya pemain lama yang terus eksis untuk melebarkan sayapnya dan juga pemain baru yang mau ikut andil dalam merebut posisi pasar dari pemain lama, sehingga masing-masing perusahaan berusaha dan berlomba-lomba mempertahankan posisinya sebagai perusahaan yang terbaik dalam memberikan layanan terhadap masyarakat Indonesia.
Dalam menganalisis kondisi bisnis yang baik bagi suatu perusahaan, kita dapat menggunakan analisis lima kekuatan bersaing (five competitive forces) yang dicetuskan oleh Michael Porter sebagai penemu utama pengidentifikasian strategi tersebut. Analisis ini sangat penting bagi perusahaan agar karier perusahaan tersebut tetap berjalan dengan mulus. Selain karier, perusahaan juga akan mendapatkan profitabilitas yang tidak hanya sepihak pada perusahaan itu saja. Tetapi customer yang mendapatkan keuntungan layanan dan produk yang berkualitas tinggi yang akan menjadikannya daya tarik dan nilai yang lebih untuk perusahaan yang menjalankannya. Perusahaan pun akan mengetahui apa saja kekuatan-kekuatan dan juga kelemahan-kelemahan yang mereka miliki.
Lima analisis kekuatan bersaing Porter meliputi persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, pengembangan produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen, dan kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok. Penjelasan lebih rinci akan di bahas di bawah ini.
Persaingan dalam industri berjenis minimarket sampai saat ini masih terus berkembang dan persaingan ini tergolong cukup ketat dalam bersaing dengan rivalnya. Hal ini sangat terlihat dengan munculnya minimarket waralaba dan non-waralaba mandiri baru merupakan kategori pengecer dan semakin bertambahnya pendirian cabang-cabang gerai baru oleh perusahaan retail.
Tingkat pertumbuhan industri retail, setiap tahunnya pun mengalami kenaikan dengan menjalar ke tiap-tiap sudut jalan bahkan sampai ke desa. Produk-produk yang dijual dalam industri retail sangatlah minim diferensiasi(perbedaan), atau dapat di golongkan sebagai produk yang hampir sama. Oleh karena itu, produk yang di beli oleh konsumen akan didasarkan pada harga dan pelayanan yang diberikan. Dalam hal persaingan dengan rivalnya yang sudah mengusung rerail-retail modern, pesaing-pesaing langsung bagi Indomaret adalah Alfamart, Alfamidi, AlfaExpress, Circle-K, Patra Mart, S’Mart, Madani Mart, Seven Days, Ahadmart, Ceria Mart, dan masih banyak yang lainnya. Dari semua kompetitor dengan kategori peretail yang sama, para konsumen akan melihat perbedaan saat kenyamanan dalam berbelanja, keamanan, kemudahan, variasi produk yang semakin beragam, kualitas produk yang terus meningkat, dan harga produk yang menjadi lebih murah. Sangat banyak sekali dalam satu tempat perusahaan rerail terdapat beberapa bisnis minimarket yang menjadi pesaing sejenis. Seperti contohnya dengan daerah rumah saya di sekitar jalan Pramuka, Matraman, terdapat pesaing-pesaing seperti Alfamart yang berada persis di depan Indomaret, dan dalam jarak beberapa meter terdapat lagi CeriaMart dan juga AlfaExpress yang notabene dikatakan jaraknya masih sangat dekat. Sedangkan supermarket dan hypermarket besar seperti Giant dan Carrefour yang berada di daerah Menteng merupakan pesaing-pesaing yang sifatnya tidak langsung karena kategori retailnya yang memang berbeda. Jadi, dengan adanya pesaing-pesaing baru yang baru dari bisnis retail yang terus bermunculan, maka persaingan di dalam industri ini cenderung cukup signifikan/tinggi.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Dalam industri retail khususnya minimarket, masuknya pesaing baru yang ingin merebut pangsa pasar lama dapat dikatakan tidak mudah. Hambatannya sangatlah besar dikarenakan pesaing baru harus dapat memberikan sebuah image dan nilai yang lebih untuk merebut daya tarik konsumen. Selain itu, pesaing baru ini harus memiliki modal yang besar untuk memperluas diferensiasi(keanekaragaman) produk yang akan mereka jual, dan juga mendapat akses untuk masuk dan memperluas sarana distribusinya.
Pesaing-pesaing baru yang tidak bisa memberikan yang sudah di jelaskan tadi, bisa dikatakan akan kalah telak dengan pesaing-pesaing lama dan juga akan berakibat pailit/bangkrutnya perusahaan ritail tersebut. Dukungan dari konsumen sangat diperlukan untuk mengembangkan perusahaan retail yang masih tergolong amatir/baru.
3. Pengembangan Produk Subtitusi
Dalam industri retail khususnya minimarket, ancaman dalam pengembangan produk subtitusinya adalah para retail-retail tradisional. Telah jelas bahwa para retail tradisional memiliki diferensiasi/keanekaragaman produk sebagai barang subtisusinya(pengganti). Inilah mengapa retail tradisional dikatakan sebagai ancamannya.
Penjualan yang beragam seperti makanan, minuman, daging, sayuran buah, dan produk-produk makanan lainnya, serta penjualan produk-produk non makanan. Seperti produk kecantikan, kesehatan, hiburan, dan produk-produk non-makanan lainnya. Jelas sekali para peretail tradisional akan tetap senantiasa menjadi incaran para konsumen sebagai produk subtitusi, karena peretail tradisional dapat dikatakan berupa pasar tradisional yang menyediakan segala kebutuhan barang-barang yang dibutuhkan para konsumen secara lebih lengkap dan lebih murah(bisa jadi) daripada Indomaret. Sedangkan Indomaret hanya menjual beberapa produk seperti sembako, makanan minuman kaleng, dan beberapa produk non-makanan.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen
Kekuatan posisi tawar menawar pembeli lebih kuat dibandingkan perusahaan. Ini dikarenakan perusahaan menjual produk kebutuhan sehari-hari dengan konsumennya adalah konsumen akhir. Konsumen yang membeli produk kebutuhan sehari-hari pada saat ini peka terhadap harga dikarenakan keadaan perekonomian Negara yang masih belum stabil. Jadi, perusahaan harus menetapkan harga yang tepat dan memberikan pelayanan yang dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Kekuatan yang dimiliki pembeli mampu memaksa harga turun, peningkatan pelayan dan kualitas, dalam hal menetapkan harga Indomaret tidak secara langsung menetntukan harga, harga sepenuhnya ditentukan oleh franchisor-nya Indomaret atau pemasok barang dan harga yang ditawarkan merupakan harga mati yang tidak dapat ditawar atau yang sifatnya tetap(fix). Dan dalam hal ini, kekuatan tawar menawar pembeli ataupun konsumen bisa dikatakan sangat tidak berpengaruh atau rendah.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok
Kekuatan posisi Indomaret franchisee PT Akindo lebih lemah dibansingkan dengan pemasoknya. Dikarenakan Indomaret franchisee PT Akindo merupakan terwaralaba dari PT Indomarco Prismatama dengan beberapa suppliers yang sudah seratus persen berasal dari PT Indomarco Prismatama dengan beberapa suppliers yang sudah ditentukan sebelumnya > 500 pemasok. Dalam hal ini, Indomaret memiliki posisi baik dalam menentukan produk yang akan dijualnya. Dilihat dari jumlah pemasok yang banyak, pembelian barang dengan skala besar, produk pemasok terdeferensiasi.
Porter’s 3 Generic Strategy
Sumber : Hasil Analisis Wawancara Indomaret Franchisee Kebayoran Lama
Porter Generic Strategy
Jika penentu utama dari profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industry dimana ia beroperasi, merupakan penentu sekunder penting adalah posisinya dalam industry tersebut. Meskipun industry mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata, sebuah perusahaan yang diposisikan secara optimal dapat menghasilkan keuntungan superior. Sebuah perusahaan yang memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatan. Michael Porter telah menyatakan bahwa kekuatan sebuah perusahaan pada akhirnya jatuh ke salah satu dari dua judul : keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan kekuatan baik dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga generic hasil strategi : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan focus.
1. Strategi Rendah Biaya (cost leadership)
Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satu generic strategy. Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dengan kualitas yang relative sama dibandingkan dengan para pesaingnya. Untuk dapat menjalankan strategi ini, perusahaan perlu memiliki economies of scale lebih tinggi atau memiliki keunggulan dalam produktivitas. Dengan kata lain, perusahaan yang mengarahkan dirinya menjadi perusahaan yang low-cost dalam industry untuk setiap level kualitas, maka perusahaan tersebut telah menjalankan strategi ini (Porter). Strategi ini mempunyai dua macam strategi turunannya, yaitu (1) produk dijual dalam rata-rata harga industry untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing dan (2) produk dijual dibawah rata-rata harga industry untuk meraih market –share yang lebih luas.
Ada beberapa keadaan ingkungan yang dapat menguntugkan maupun merugikan bagi perusahaan ketika akan menjalankan strategi kepemimpinan biaya ini. Ketika pembeli tidak ada diferensiasi nilai terlalu banyak dengan produk lain, pembeli cenderung sensitive terhadap harga, atau para pesaing tidak akan segera menyesuaikan harga yang lebih rendah (melalui analisis teori permainan), maka situasi ini akan mendukung berjalannya strategi ini. Sebaliknya ketika tidak ada perubahan dalam selera konsumen, teknologi dan harga atau biaya; aktivitas yang diambil untuk mencapai biaya rendah sangat langka dan mahal untuk ditiru, maka strategi ini menjadi kurang efektif.
Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan dapat melayani berbagai segmen industry atau mungkin beberapa industry. Sumber keuntungan biaya dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti skala ekonomis, teknologi eksklusif atau akses ke bahan baku. Produser yang low-cost sering menjual produk standard an melakukan penekanan pada skala ekspolitasi dan memanfaatkan keunggulan biaya absolute.
Dengan menjalankan strategi ini perusahaan haruslah memiliki kelebihan dalam aspek pangsa pasar yang lebih luas ataupun akses ke sumber daya seperti bahan baku, komponen, tenaga kerja yang lebih baik. Dengan keuntungan pada dua hal itu, dan dikombinasikan dengan bisnis proses yang efisien akan terlihat pada aspek seperti memiliki kapabilitas keuangan yang kuat untuk berinvestasi dengan specific assets, mampu mendesain proses produksi dengan efisien, memiliki keahlian yang tinggi dalam industry karena learning/experience curve yang tinggi, dan memiliki jalur distribusi yang efisien. Tanpa satu atau beberapa keuntungan ini, strategi ini dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing-pesaing lainnya.
Ada beberapa aspek yang lebih rinci untuk pelaksanaan yang sukses strategi ini seperti keterampilan rekayasa proses, produk yang dirancang untuk kemudahan manufaktur, akses berkelanjutan ke modal yang murah, pengawasan terarah pada tenaga kerja, biaya pengendalian yang cukuo, insentif berdasarkan target kuantitatif, biaya yang disimpan berada pada tingkat seminimum mungkin. Pada intinya perusahaan yang menjalankan strategi ini harus dapat membangun rantai nilai produk yang ditawarkan dari sejak hulu hingga hilir dalam suatu proses bisnis yang paling efisien. Beberapa perusahaan pengecer seperti Wal-Mart, KwikSave TI, Dell dan Lenovo telah berhasil membuktikan bagaimana cost leadership strategy dapat berjalan.
Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil dalam cost leadership biasanya memiliki kekuatan-kekuatan internal seperti : akses pada modal yang diperlukan untuk membuat investasi yang signifikan dalam aset-aset produksi, investasi ini menyebabkan barrier to entry yang tidak dapat diatasi oleh banyak perusahaan; ketrampilan dalam merancang produk untuk proses manufaktur yang efisien, misalnya mempunyai sebuah komponen hitung kecil yang digunakan untuk mempersingkat proses perakitan; keahlian tingkat tinggi dalam proses manufaktur rekayasa; dan jalur distribusi yang efisien. Selain itu perusahaan dalam meraih keuntungan biaya dapat dilakukan dengan cara meningkatkan efisiensi proses, mendapatkan akses yang unik ke sumber material besar yang harganya rendah, membuat outsourcing dan integrasi vertical yang optimal, atau menghindari beberapa biaya sekaligus. Jika perusahaan yang berkompetisi tidak dapat menurunkan biaya-biaya yang sama jumlahnya, maka perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif berdasarkan biaya kepemimpinan. Dapat disimpilkan bahwa cost leadership dapat diraih dengan cara (1) Keputusan outsourcing dan vertical integration yang optimal, (2) Meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain, atau (3) Mendapatkan sumber input yang murah.
Dalam kasus Indomaret ini, harga sepenuhnya ditentukan oleh franchisor-nya Indomaret dan harga yang ditawarkan merupakan harga mati yang tidak dapat ditawar dan sifatnya tetap (fix).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Diferensiasi adalah strategi aktif untuk emndapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi rendah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industry perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing dengan sukses. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium. Dalam hal ini Indomaret menerapkan strategi-strategi yang membuatnya berbeda dari pesaingnya, yaitu :
- Harga heboh : promosi mingguan yang memberikan harga sangat murah untuk produk-produk kebutuhan sehari-hari
- Super hemat : promosi edisi dua mingguan yang mempromosikan produk-produk dengan hemat sebagai panduan bagi konsumen untuk belanja hemat
- Promosi bulan ini : promosi bulanan atas produk tertentu dalam bentuk pembelian langsung atau potongan harga
Untuk jangka panjang, Indomaret juga menerapkan berbagai program yang berkaitan dengan loyalitas atau potongan harga.
Resiko Differentation
1. Diferensiasi tidak bertahan
- Pesaing meniru
- Basis lain bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli
2. Kedekatan biaya menghilang
3. Para pem”focus diferensiasi” mencapai differensiasi yang lebih bedar lagi dalam segmen
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keuntungan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi focus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relative kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relative tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya -terutama pada skala menengah dan besar- ,strategi focus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generic lainnya : strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk –barang dan jasa- khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tererbut). Strategi ini akan menjadi efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk –barang atau jasa- tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
Dalam hal ini, Indomaret melakukan strategi focus dengan mengevaluasi terhadap keuntungan per produk barang dagangan yang ditawarkan pada pelanggan yang merupakan dasar untuk dapat menetapkan strategi pengelolaan retail dengan lebih komprehensif. Melalui evaluasi keuntungan per produk, peretail dapat mengklasifikasikan mana produk-produk yang tergolong sebagai produk cepat laku (fast moving product) dan mana yang dikelompokkan sebagai produk yang kurang laku (slow moving product).
Indomaret terus melakuakn evaluasi terhadap keuntungan per produk, sehingga berdasarkan data evaluasi tersebut, Indomaret bisa menerapkan space produk mana yang perlu dipasok lebih banyak dari segi kualitas dan mana yang tidak, sehingga dengan adanya evaluasi seperti ini maka keuntungan dapat terus dikendalikan untuk mencapai maksimum profit.
Tambahan table untuk menambah value strategi bagi Indomaret
