The Scope, Success, and State of BPR

Typical Scope of a BPR Project

what is the typical scope of a BPR project? the scope of a BPR project can vary from small to very large.

• merekayasa ulang proses sempit dalam proses di daerah tunggal dari perusahaan (pembelian perlengkapan kantor untuk pabrik sepeda motor)
• merekayasa ulang inti proses bisnis perusahaan yang luas (seperti pengembangan produk baru di semua lini produk)
• merekayasa ulang rantai pasokan strategis manajemen proses yang meluas di beberapa perusahaan (seperti co-sumber bahan baku dengan ketersediaan berfluktuasi)
• merekayasa ulang proses bisnis umum yang mempengaruhi cara bisnis dilakukan di seluruh negara (seperti rekayasa ulang clearance pengiriman dan proses perdagangan internasiona; di Singapore)

what are the most common reasons for doing BPR ?

pada awal tahun 1990-an, biaya pemotongan dan perampingan adalah pengendali utama dari proyek BPR. BPR kemudian lebih sering dipicu oleh gejala dan manifestasi yang diinduksi rasa takut seperti berikut :

• broken processes bahwa persaingan itu mengambil keuntungan dari
• sagging profits karena pemotongan harga oleh pesaing global
• overhead cost yang tumbuh lebih cepat dari pendapatan
• faster and nimbler competitor dengan siklus hidup produk yang lebih pendek. 
• stagnant business conditions yang diperlukan menargetkan segmen baru pasar.
• unsatisfied customer yang meninggalkan berbondong-bondong

which business processes need to be reengineered the most ?

gelombang pertama :

• order fulfillment : Proses bisnis yang paling sering menjadi sasaran dalam upaya BPR awal adalah pemenuhan pesanan proses dan proses layanan pelanggan (mungkin mengompres sekitar 50 persen dari seluruh proyek BPR).
• customer service : Hal ini berlaku dari industri manufaktur dan jasa.
•  Highly structured : Kedua proses ini sangat terstruktur
•  Easily benefit from IT : bisa mendapatkan keuntungan dengan berbagai cara melalui teknologi informasi baru,dan,
•  Have direct customer impact
• Supply Chain Management : Sebuah jumlah yang berkerut target usaha BPR proses inti manajemen rantai pasokan.
• New Product Development : Baru-baru ini kita sudah mulai melihat proses pengetahuan lebih intensif seperti pengembangan produk baru menjadi dalam fokus proyek BPR. 

Peter Ken (1997) memberikan saran dioperasionalkan dalam hal memilih proses bisnis yang tepat untuk merekayasa ulang dengan menganggap proses sebagai bentuk aset modal dan kewajiban yang perlu dikelola dengan bijak.

Tertarik menyediakan klasifikasi proses didasarkan pada dua dimensi nilai: nilai dan arti-penting. Proses Dimensi senilai klasifikasi berdasarkan menciptakan atau menghancurkan nilai. Proses adalah aset ketika mereka menggunakan modal yang diinvestasikan di dalamnya:

• orang
• infrastruktur 
• perhatian manajemen,
• teknologi

untuk menciptakan nilai tersendiri bagi perusahaan baik dalam hal diferensiasi, reputasi, efisiensi, atau nilai lain menciptakan kriteria.

How Successful Are BPR Projects?

• Difficult to determine : Fluiditas definisi tentang apa proyek BPR dan apa yang tidak membuat sulit untuk secara akurat menilai keberhasilan atau tingkat kegagalan.
• Learning effect : Ada efek pembelajaran agregat dari waktu ke waktu yang mendistorsi statistik.
• Advances in IT : Kemajuan saat ini dalam pengembangan IT infrastruktur dan perdagangan elektronik yang memungkinkan proyek BPR untuk menjadi lebih ambisius dari waktu ke waktu
• Dependent on scale and scope : Tingkat keberhasilan tergantung pada lingkup skala proyek BPR
• Dependent on contextual and organizational factors : keberhasilan sangat tergantung pada faktor-faktor kontekstual dan organisasional.
• Many dimensions to success : operasional mencapai keunggulan proses (dalam hal waktu siklus berkurang atau biaya, atau meningkatkan fleksibilitas atau kualitas) 

What Are the Types of That  of Failures That BPR Project Have?

Ada beberapa jenis kegagalan BPR:

• kegagalan perubahan organisasi yang terkait dengan manajemen efektif dari organisasi.
•  kegagalan manajemen proyek yang berhubungan dengan desain cacat yang tidak sesuai dengan konteks, atau proses direkayasa ulang dan / atau sistem informasi terkait mereka tidak melakukan seperti yang diharapkan.
• Strategis kegagalan di mana desain dan implementasi BPR berhasil tetapi manfaat strategis yang diharapkan keseluruhan disebabkan oleh proses bisnis didesain ulang tidak terwujud.
• Keberlanjutan kegagalan di mana usaha BPR adalah satu tembakan usaha yang awalnya sukses tetapi perbaikan tidak didukung sebagai lingkungan dan perubahan kondisi. 

What Are the Requirements for BPR Success? How Critical Is Top Management Vision and Commitment to the Success of BPR?

faktor keberhasilan diidentifikasi yang bervariasi dengan keadaan tapi itu memotong seluruh proyek BPR lingkup dan skala berbagai meliputi berikut ini.

• manajemen proyek yang tepat dan tim kerja.
• Menetapkan target reengineering agresif untuk memotivasi keluar dari kotak berpikir.
• Melakukan pilot untuk menguji desain baru dan dampak pelaksanaannya.
• Menetapkan berkinerja tinggi untuk tim rekayasa ulang.
• Memberikan BPR peserta proyek beberapa waktu rilis dari hari-ke-hari kegiatan mereka pekerjaan.
• Menggunakan metodologi BPR disiplin dan alat-alat.
• Kemampuan untuk mengimplementasikan infrastruktur teknologi informasi yang diperlukan dan sejalan dengan proses bisnis direkayasa ulang.
• Bergerak cepat untuk menangkap momentum.

How Popular and Widespread Was First -Wave BPR?)

Sebuah survei 1996 oleh Deloitte & Touche Consulting Group lebih dari 400 perusahaan di AS menunjukkan bahwa 67 persen berencana untuk memulai proyek BPR baru selama dua tahun ke depan. BPR diperkirakan menjadi industri $ 600 miliar tahun 1996 di Amerika Serikat saja. BPR di pertengahan hingga akhir 1990-an tersebar luas dan global fenomena. Berbagai perkiraan konservatif menunjukkan bahwa sekitar 70 persen dari semua perusahaan besar di Amerika Utara dan Eropa berada di tengah-tengah proyek BPR sehingga didefinisikan. BPR konsultasi praktek berkembang dan mempekerjakan lulusan sekolah bisnis dengan keterampilan proses dan informasi kesadaran teknologi dalam jumlah besar.

What Do the Critics of First – Wave BPR Claim?

Kritik valid BPR telah sebagian besar berkisar penyalahgunaan dan interpretasi ekstrim dan implementasi dari BPR. Sebagian besar kritik datang di hari-hari awal BPR, dan banyak dari mereda seperti yang kita pelajari bagaimana untuk mengelola dan melaksanakan BPR. Pesimis akan memberitahu Anda bahwa kosong, optimis akan memberitahu Anda itu setengah penuh, dan konsultan BPR akan memberitahu Anda bahwa Anda memiliki kaca dua kali sebanyak yang Anda butuhkan. Lelucon menangkap esensi dari kritik utama ditujukan pada BPR:

o   BPR mengoptimalkan persen dan mengabaikan masa depan.

o   ekstremis BPR dengan pendekatan batu tulis bersih tidak praktis.

top unilateral bawah BPR mengabaikan orang.

What Were the Experiential Benefits of First-Wave BPR?

Ada kesepakatan umum bahwa manfaat pengalaman yang paling penting dari BPR adalah bahwa ia telah menyoroti pentingnya proses bisnis dan membantu kita memahami bagaimana untuk mendesain ulang mereka untuk lebih cepat, lebih ramping, dan lebih kuat sehingga kunci yang dapat mendorong kinerja organisasi ke ketinggian baru.

Kedua, hal itu telah membantu kita memahami bagaimana menggunakan teknologi informasi untuk memungkinkan proses yang akan dieksekusi dengan cara yang baru dan berbeda.

Ketiga, akhir-penekanan untuk mengakhiri proses horizontal yang memperluas semua jalan kepada pelanggan telah memperkuat rantai nilai pandangan manajemen organisasi.

Proses berpusat TI diaktifkan rantai nilai pandangan organisasi bisnis adalah perspektif dominan yang akan bersama kami selama bertahun-tahun.